組織管理問題多‧千頭萬緒點「開波」(下)
本篇我們分享組織遇到「防止潛在型」問題時的重要課題。先溫習一下，「防止潛在型」即表示問題現時未出現明顯的損害；但不處理會出現嚴重事故。例如會內的互助氣氛減弱，短期內不會有明顯的問題，但時間過去就會發現互助組織的形像失去了， 變成角色定位的嚴重問題。又或者屬社團註冊的組織一直沒有進行核數，按條例是不需要每年進行的，所以問題看似不大；但當社團註冊處抽驗或有贊助團體要求時，就即時出現嚴重問題。 如果能有效找出組織內的「防止潛在型」問題並按部就班處理，便會大大減少出現回復原狀型問題，亦減少出現危機處理的機會， 當然不代表完全不會發生。所以處理這類問題的基本課題就是「預防策略」及「因應策略」。 製定「預防策略」及「因應策略」有2個途徑，分別是︰ 由下而上– 從個別發現的狀況或現象，向上推演可能引發的不良狀態。上面的兩個例子就是以這方法推演出來。 由上而下– 剛相反，這途徑是先假設最後會發生的不良狀態，然後再思考有甚麼誘因會引發這個不良狀態。 由下而上法 由下而上法是從目前觀察到的個別特定狀況或現象開始著手，經以下四個步驟擬定策略︰ 1. 從現況中鎖定必須注意的特定因素 2. 假期不想發生的不良狀況 3. 擬定預防策略(如何排除/消滅引發因素） 4. 擬定因應策略(處理一旦不良狀況出現的情況，即「恢復原狀型」問題) 上面有關核數的例子, 「一直沒有進行核數」便是1. 可見的現況而須要注意的因素。在確定這因素後, 便開始透過自問自答「所以呢?」、「之後會如何?」這兩組問題來進行邏輯推演, 如果最終會發生不良狀況, 那表示你觀察到的現象就是潛在性的重要問題。 狀況︰「組織一直沒有進行核數。」 問︰「所以呢?」、「之後會如何?」 答︰「會不會有人會突然問我地攞黎睇?」 問︰「所以呢?」、「之後會如何?」 答︰「即時交不出！」 問︰「所以呢?」、「之後會如何?」 …
組織管理問題多‧千頭萬緒點「開波」(中)
本篇我們分享組織遇到「防止潛在型」問題時的重要課題。先溫習一下，「防止潛在型」即表示問題現時未出現明顯的損害；但不處理會出現嚴重事故。例如會內的互助氣氛減弱，短期內不會有明顯的問題，但時間過去就會發現互助組織的形像失去了， 變成角色定位的嚴重問題。又或者屬社團註冊的組織一直沒有進行核數，按條例是不需要每年進行的，所以問題看似不大；但當社團註冊處抽驗或有贊助團體要求時，就即時出現嚴重問題。 如果能有效找出組織內的「防止潛在型」問題並按部就班處理，便會大大減少出現回復原狀型問題，亦減少出現危機處理的機會， 當然不代表完全不會發生。所以處理這類問題的基本課題就是「預防策略」及「因應策略」。 製定「預防策略」及「因應策略」有2個途徑，分別是︰ 由下而上– 從個別發現的狀況或現象，向上推演可能引發的不良狀態。上面的兩個例子就是以這方法推演出來。 由上而下– 剛相反，這途徑是先假設最後會發生的不良狀態，然後再思考有甚麼誘因會引發這個不良狀態。 由下而上法 由下而上法是從目前觀察到的個別特定狀況或現象開始著手，經以下四個步驟擬定策略︰ 1. 從現況中鎖定必須注意的特定因素 2. 假期不想發生的不良狀況 3. 擬定預防策略(如何排除/消滅引發因素） 4. 擬定因應策略(處理一旦不良狀況出現的情況，即「恢復原狀型」問題) 上面有關核數的例子, 「一直沒有進行核數」便是1. 可見的現況而須要注意的因素。在確定這因素後, 便開始透過自問自答「所以呢?」、「之後會如何?」這兩組問題來進行邏輯推演, 如果最終會發生不良狀況, 那表示你觀察到的現象就是潛在性的重要問題。 狀況︰「組織一直沒有進行核數。」 問︰「所以呢?」、「之後會如何?」 答︰「會不會有人會突然問我地攞黎睇?」 問︰「所以呢?」、「之後會如何?」 答︰「即時交不出！」 問︰「所以呢?」、「之後會如何?」 …
組織管理問題多‧千頭萬緒點「開波」(上)
本篇我們分享組織遇到「防止潛在型」問題時的重要課題。先溫習一下，「防止潛在型」即表示問題現時未出現明顯的損害；但不處理會出現嚴重事故。例如會內的互助氣氛減弱，短期內不會有明顯的問題，但時間過去就會發現互助組織的形像失去了， 變成角色定位的嚴重問題。又或者屬社團註冊的組織一直沒有進行核數，按條例是不需要每年進行的，所以問題看似不大；但當社團註冊處抽驗或有贊助團體要求時，就即時出現嚴重問題。 如果能有效找出組織內的「防止潛在型」問題並按部就班處理，便會大大減少出現回復原狀型問題，亦減少出現危機處理的機會， 當然不代表完全不會發生。所以處理這類問題的基本課題就是「預防策略」及「因應策略」。 製定「預防策略」及「因應策略」有2個途徑，分別是︰ 由下而上– 從個別發現的狀況或現象，向上推演可能引發的不良狀態。上面的兩個例子就是以這方法推演出來。 由上而下– 剛相反，這途徑是先假設最後會發生的不良狀態，然後再思考有甚麼誘因會引發這個不良狀態。 由下而上法 由下而上法是從目前觀察到的個別特定狀況或現象開始著手，經以下四個步驟擬定策略︰ 1. 從現況中鎖定必須注意的特定因素 2. 假期不想發生的不良狀況 3. 擬定預防策略(如何排除/消滅引發因素） 4. 擬定因應策略(處理一旦不良狀況出現的情況，即「恢復原狀型」問題) 上面有關核數的例子, 「一直沒有進行核數」便是1. 可見的現況而須要注意的因素。在確定這因素後, 便開始透過自問自答「所以呢?」、「之後會如何?」這兩組問題來進行邏輯推演, 如果最終會發生不良狀況, 那表示你觀察到的現象就是潛在性的重要問題。 狀況︰「組織一直沒有進行核數。」 問︰「所以呢?」、「之後會如何?」 答︰「會不會有人會突然問我地攞黎睇?」 問︰「所以呢?」、「之後會如何?」 答︰「即時交不出！」 問︰「所以呢?」、「之後會如何?」 …
組織管理問題多‧千頭萬緒點「開波」(下)
本篇我們分享組織遇到「防止潛在型」問題時的重要課題。先溫習一下，「防止潛在型」即表示問題現時未出現明顯的損害；但不處理會出現嚴重事故。例如會內的互助氣氛減弱，短期內不會有明顯的問題，但時間過去就會發現互助組織的形像失去了， 變成角色定位的嚴重問題。又或者屬社團註冊的組織一直沒有進行核數，按條例是不需要每年進行的，所以問題看似不大；但當社團註冊處抽驗或有贊助團體要求時，就即時出現嚴重問題。
組織管理問題多‧千頭萬緒點「開波」(中)
當我們完成發現問題，把問題分類後，接著就是把問題設定出具體課題(Questions)，並按上文提的步驟解決面對的問題。本文先談談「恢復原狀型」的課題及相應解決方法。
做個組織管理人: PDCA助您提升執行力
人不是機器，在工作和生活上難免會出現失誤，尤其在沒有做事前規劃只憑想法和感覺做事，失誤便更容易發生。因此，能適時停下來分析「失誤」甚或是「成功」的原因，就能達至成果最佳化。這時，PDCA循環就可以派上用場。
好職員誰能留得住 (三)
本篇我們分享組織遇到「防止潛在型」問題時的重要課題。先溫習一下，「防止潛在型」即表示問題現時未出現明顯的損害；但不處理會出現嚴重事故。例如會內的互助氣氛減弱，短期內不會有明顯的問題，但時間過去就會發現互助組織的形像失去了， 變成角色定位的嚴重問題。又或者屬社團註冊的組織一直沒有進行核數，按條例是不需要每年進行的，所以問題看似不大；但當社團註冊處抽驗或有贊助團體要求時，就即時出現嚴重問題。 如果能有效找出組織內的「防止潛在型」問題並按部就班處理，便會大大減少出現回復原狀型問題，亦減少出現危機處理的機會， 當然不代表完全不會發生。所以處理這類問題的基本課題就是「預防策略」及「因應策略」。 製定「預防策略」及「因應策略」有2個途徑，分別是︰ 由下而上– 從個別發現的狀況或現象，向上推演可能引發的不良狀態。上面的兩個例子就是以這方法推演出來。 由上而下– 剛相反，這途徑是先假設最後會發生的不良狀態，然後再思考有甚麼誘因會引發這個不良狀態。 由下而上法 由下而上法是從目前觀察到的個別特定狀況或現象開始著手，經以下四個步驟擬定策略︰ 1. 從現況中鎖定必須注意的特定因素 2. 假期不想發生的不良狀況 3. 擬定預防策略(如何排除/消滅引發因素） 4. 擬定因應策略(處理一旦不良狀況出現的情況，即「恢復原狀型」問題) 上面有關核數的例子, 「一直沒有進行核數」便是1. 可見的現況而須要注意的因素。在確定這因素後, 便開始透過自問自答「所以呢?」、「之後會如何?」這兩組問題來進行邏輯推演, 如果最終會發生不良狀況, 那表示你觀察到的現象就是潛在性的重要問題。 狀況︰「組織一直沒有進行核數。」 問︰「所以呢?」、「之後會如何?」 答︰「會不會有人會突然問我地攞黎睇?」 問︰「所以呢?」、「之後會如何?」 答︰「即時交不出！」 問︰「所以呢?」、「之後會如何?」 …
聽聽自助組織職員的心聲
打工仔4大忌諱，自助組織中幾多？每個打工仔也想找份好工，自助組織的職員也不例外。究竟什麼因素可以令組織同工投入工作，用心服務？那便要從他們的角度出發，明白打工仔的大忌，做個好老細！
組織財務管理錦囊：唔識會計點算好？！
「推動自助互助是自助組織最重要的核心價值及服務，沒有比這更重要的事情」但隨著組織的壯大及會務的發展，更多的行政工作便應運而生。這些事務，從自助組織的核心價值來說雖不是最重要，但從組織運作及向資助人交代的角度卻又重要之極，那應當如何平衡和處理？
