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從不同的自助組織領袖分享經驗中，要帶領組織發展著實面對不少的挑戰: 推動會員參與問題、執委間磨擦問題、組織行政事項問題等。作為領袖可如何帶領組織面對種種困難和挑戰? 身為主席或執委的你又曾否疑惑自己可成為怎麼樣的領袖或需要擁有何種領導風格才能夠有效帶領組織? 我們或可從探討高效領導者的研究中尋找一點啟示。   有研究發現高效領導者採用六大領導風格，而最有效的領導者不會只採用一種領導風格。他們會具策略性地按情境選擇採用不同的領導風格，並以不同程度地運用各種風格，而不單單基於領導者個人的性格特質。 六大領導風格包括:   以下羅列出六大領導風格的特色及各種風格最適用和最不適用的情境，以供參考: 領導者的作風 領導者的表達 發揮最佳效用 / 適用的情境 負面的影響 / 不適用的情境 指領式 要求立即遵守 「做我告訴你的事」 在危機中 遇到有問題的人 長期應用會忽略組織士氣及人的感受 願景式 動員大家，實現願景 「跟我來」 需要新的願景 一個明確的方向 當帶領一群比領導者更有經驗的人易被認為太自大或與現況脫節 聯盟式 …

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一般而言，處理衝突有數個基本步驟: (1)了解清楚衝突的來龍去脈 (2) 耐心聆聽當事人的演譯、感受想法 (3)主動溝通協調，尋找解決方法。而如果衝突發生在組織職員與職員、執委或會員，又有甚麼地方需特別注意? 職員VS職員 多於一位職員的組織在聘請職員時首要是清晰界定各人的職責範圍，避免同工間因分工問題而產生衝突。執委亦需要讓同工明白他們是需要彼此互相合作，而「團隊合作」亦屬於評核其表現的範疇。執委可透過評核機制，以客觀準則來界定員工表現及加薪幅度，也讓同工有信心執委會以公平不偏私的原則處理問題。 而不同同工的意見亦應受尊重，督導委員亦可按同工的強弱項再分配工作，方能讓同工發揮所長，提升服務效能。  職員VS執委 當衝突發生在職員與執委身上時，究竟是由職員話事定係執委? 職員工作過程會基於觀察分析而提出建議，其意見應受尊重。但職員的觀察分析未必一定全面，或許未能看到與其衝突的執委所作的考慮。可是督導委員應讓職員明白縱使其意見尚好，但最終的決定權在執委手，他也需尊重。而如個別執委與職員發生衝突，應向執委會尋求支援，由眾多執委就衝突背後所持的立場意見做分析及共識處理方向。當需要與職員溝通清楚執委會的一致立場，應由執委會揀選合適人選與職員作溝通。執委會作決定後，委員亦應一致性尊重執委會決議及處理，避免執委間仍存異見，甚或有執委因維護職員下引發委員間的不和，那豈不是違背一班同路人走在一起的初心? 執委才是凝聚一起搞組織的核心成員。 職員VS會員 職員的職責範圍一般而言包括服務會友，若職員對待會友的態度不可接受，可直接從評核表現來處理。然而不少衝突或許只是小誤會，例如: 會員因未能即時聯絡上職員而直覺地認為職員經常”偷懶”，但會員或許不清楚職員有其他工作忙碌中而未能即時回覆。倘若只是誤會，督導委員可客觀地了解職員與會員間之衝突，協助彼此溝通。 發生衝突是需要快速處理，否則累積雙方負面情緒愈久，所牽連的影響愈大。倘若雙方衝突是牽涉其中一方受到侵犯或性騷擾，而經了解及初步調查認為事態嚴重，則要考慮交由警方處理。督導委員就了解調查過程中，也適宜將所知的資料記錄及保密，以備有需要時向有關人士提供資料作證據。至於若是涉及勞資糾紛，也可參考《勞資關係條例指南》並向勞工處申請調解服務。  

自助組織職員大部份都是個別式獨立工作，需要自律地執行職務。職員清晰掌握自己的角色、工作範圍、主動匯佈工作進度最為理想。然而，當遇上同工持續工作表現欠佳或行為失當時，組織執委可如何處理？ 處理人事問題最重要能釐訂清晰、公平、公正、公開的人事政策及制度。其中制訂紀律程序讓僱員知道有責任遵守紀律尤其重要。職員有著代表組織不論對內及對外聯繫會友及社區人士的重要角色，也意表職員的表現及行為亦簡接地反映組織所建立的形象。倘若發生紀律事件，執委需迅速徹查及作跟進，以免因拖延處理，而最終拖垮組織一直以來建立的良好形象。 當需要徹查紀律事件，可留意以下要點︰ 由督導委員及核心執委組成紀律小組調查事件，而非只有單獨督導委員處理，被誤會當中有意見偏頗的成份 如小組成員有涉及利益衡突，盡量避免處理有關個案 紀律小組可按個別情況及不當行為的性質訂定處分的類別，包括︰口頭警告、書面警告、延長試用期及解僱等；處分不一定是循序漸進，可按不當行為的情況作出合適的處分 若僱員需要進行上訴，可向委員會或組織顧問提出，並按申訴程序處理 我的組織只有一位職員，仍需要有懲戒制度嗎? 懲戒制度是人事政策其中重要一環以確保有清晰及客觀的機制和記錄，為有需要時作為決定解僱的憑證。  或許你會有爭扎尤其當懲戒職員後職員請辭或擔心此職位會懸空一段時間，而令需處理的工作轉回執委身上，以至寧願選擇「多一事不如少一事」。筆者觀察到曾有組織因擔心委員未能接回職員所負責的工作，縱使員工表現不理想也遲遲不處理。當組織希望有新發展，也因著職員未能符合預期，致令會務停滯不前。其實，縱使自助組織大多只有一位職員，也適宜制訂好獎懲制度，並果斷作決定。至於組織有困難接回職員所負責的工作，那就應該檢視當中的問題是否未有制訂清晰系統及存檔機制，或未有定期掌握職員的工作，致估算職員離職後組織的種種事宜都跟其人一併消失? 倘若評核職員的表現為未能達到職責要求，甚至就其行為失當曾發出警告亦未有改善，作為僱主的你可考慮解僱職員。而基於香港法例設立《僱傭條例》以保障僱主及僱員不受不公義之對待，故要特別留意條例所訂定之解僱程序，以合理地解僱員工。詳情可參考本網之「作為僱主不可不知︰與終止僱傭關係的相關法例」篇章。 處理申訴 倘若職員對紀律小組的處分感到不滿或不公平，便有可能提出申訴。職員可向委員會甚或組織顧問提出。處理申訴的原則也是(1)公平公正 (2) 調查程序貫徹一致 (3) 以僱員明白的表達方式通知處理進展及結果 (4)及時處理。 組織如能與職員多溝通，在職員未能達至預期表現時多提供指導及彼此調節期望，多能避免去到懲戒及申訴，甚或訴諸法律程序。 組織如想了解更多，可參考︰勞工處「良好人事管理指引」。  

自助組織如有聘請職員，難免會遇到各式各樣的人事管理情況，本文會探討有關「遣散費及長期服務金」的情境及相關條文。   (圖片來源: pexels.com) 情境一：合約到期時不予續約 幹事阿文表現一直欠佳，有執委便打算阿文合約到期時不予續約作為解決方法。究竟這個方法是否可行？當中又隱藏了什麼容易被人忽略的僱主法律責任呢？   答： 若僱主想利用約滿後不予續約來處理表現不佳的員工，要留意當中可能涉及需向僱員提供遣散費及長期服務金的責任。   僱傭條例定明： 僱員按連續性合約受僱不少於24個月(即兩年)，並因裁員被解僱、合約期滿後不獲續約、或遭停工時，僱主必須付「遣散費」。而長期服務金則會付給受僱滿5年、並非因過失等情況被解僱的僱員。   據知大部份有聘請職員的自助組織組織，其僱員均屬連續性合約下受僱，均受這法例監管；所以若組織打算在員工約滿後不予續約，便要留意員工是否已工作滿兩年或以上，並向不獲續約的員工提供相關補償金。   作為僱主當面對員工表現不佳，鼓勵透過有效溝通了解員工的困難及需要、提醒員工留意及改善，並以督導及表現評核作出反映，讓員工在明白表現與工作要求的落差中努力改進。   情境二：資助計劃完結 員工表現很好，只是因社署資助為兩年期而我們又不打算再申請，那員工是因為約滿而又沒有這崗位才不獲續約。這樣的話，是否可不用提供遣散費？   答： 不是，即使不獲續約與員工表現無關，只是因項目結束而未能繼續聘請，按照條例，僱主依然需要向該名按連續性合約受僱不少於24個月(即兩年)的員工發放遣散費。因此，在此狀況的自助組織要多加留意。   情境三：員工受僱24個月以下 依照法例，若員工不獲續約，僱主要需要向連續性合約受僱不少於24個月(即兩年)的員工發放遣散費，那即是受僱24個月以下的則可豁免，對嗎？   答： 按照法例條文，上述理解是成立的。筆者明白自助組織的資金有限，而不同項目的資助亦有時限性，以社署資助為例便是一個兩年一次的申請周期，即便資助計劃仍然可供申請，但有可能會因為組織的發展定位及需要有所調整下而不再申請資助，變相令員工也不獲續約。而作為一個有責任的良心僱主，組織的變化是一回事，僱主責任又是另一回事，無論什麼情況下也需依法而行。因此，筆者鼓勵自助組織應有至少一年的發展計劃，以評估組織未來一年的發展方向、目標、人手及財政需要，及早預備可能出現的開支需要；此外，自助組織應對僱傭或社團條例更敏感，提高意識，以免因疏忽而招至法律責任。   情境四： …

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無論您是萬萬跨國企業的職員、有僱傭家庭傭工的先生/媽媽，或者是擁有一至兩名員工的小型員工組織，一旦成為雇主，都需要負起相關法律責任及接受監管監管。這些法例同時涉及僱傭雙方的權利及義務，讓雙方有法可依及有溝通原則可參考。   過去，我們不時接到自助組織就僱傭問題的求助，發現大斧令組織勞工的僱傭問題是跟僱員關係結束時的溝通及法例爭議，嚴重至要對簿公堂也屢見不鮮。究其原因，主要是： 自助組織執委會過去缺乏招聘員工經驗，對勞資法例敏感度較低 自助組織尚未建立人事管理程序，令溝通渠道及路線模糊   有關建立人事管理專題研討會，會另篇文章探討章詳談；主要文章想就幾項自助組織常遇到有關「終止僱傭合約」的話題進行探討交流。 圖片來源：pexels.com 契約一：婚姻辭職、離婚通知期及最後上班日 一天，佔用阿文向戀情委員會說今天（假設是4月6日）某決定辭職，最後一個工作日是5月5日，口頭辭職是否有效？在這種情況下，自助組織應該做什麼？ 答： 根據僱傭條例，婚姻及書面離婚通知均有效；不過，若保障勞資雙方，則僅在只有婚姻通知下日後雙方對離婚通知日期存在爭議或遺忘，職員需補回離婚通知文件，作鐵路及修改； 同工執行通知的執行委員會，如果收到確定員工執行的確實，最好立即通知執行各成員，讓大家知道詳細組織在人事上將會有波動； 組織要查核員工契約有關解除的通知期，通常是一個月通知，但也有一些機構就某個重要職位，如總用量，是需要兩個月或之前的通知期，所以組織需要注意契約列明的離職通知期，以訂定該員工的最後工作日。如以阿文的例子，他於4月6日離職，假設其合約列明的離職通知期是一個月，即阿文的最後上班日是5月5日。     抵押二：未放取年假的處理 阿文在提出辭職後，指他新年七天假未放取，建議於通知新生兒，即提早七天離婚，這是否可以？ 答： 組織需查核員工有關未放取的年假及統計日數的記錄； 若僱員解僱方式有「未放取的年假日數」，根據僱傭條例，雇主是需要將其化成工資，於發放最後一期糧時同時向員工發放。以阿文的例子，若他有7天年假未放，若烏克蘭僱傭條例執行，雇主可以拒絕阿文建議提早7天離職的要求； 當然，這可以視組織的評估及跟阿文的溝通協商，例如，組織要評估一下，如果員工提前離職，其手頭的工作是否有足夠的時間整理，並跟新同事或執委會進行有效的工作效率接；若員工交接做不好，最後組織難以有效接手，這是組織需要考慮的； 從人本的角度，雇主也可激勵員工的需要，了解其希望在告知其內鄉未放年假提早退房的原因，若涉及家庭照顧或突發情況，在工作交接所需時間外，看有否酌情處理的空間，例如，若組織評估過阿文在有效進行工作交接後，尚有3天工作日較空閒，大家可以商量將這3天未放年假在通知初步，其餘4天則繼續以工資形式於最後出糧時一併發放； 提一提，作為雇主及委員我們都有其責任，處理事務時需要情理兼備，不能一味「搞好人」配合同事要求，最後令工作交接成狼精神草率，要組織及委員承擔後果；又或者只顧事務重視對員工的關心了解，因此，僱傭之間的溝通是至關重要的，尤其是在面對員工離職期間，大家都可能帶來者壓力及情緒，溝通便很重要； 無論任何對「未放取的年節假日數字」的處理方案，都需要「白紙黑字」，以作為雙方共同協議的憑據。     耐受三：超時工作時數的處理 阿文提出，除未放取年假外，他過去亦有加班時數未放回，要求在取消通知後續放回，這種情況下，組織是否應如常讓其放回？ 答： …

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上回提及，組織作為僱主，除了入職初期的配合，在聘請職員後亦有一定角色及責任，但如組織本身沒有人事管理的經驗，又未有建立有效的人事管理政策及系統，往往可能連最基本的僱主責任都會忽略，甚至誤墮法網。 在職員入職後，有另外2件作為僱主要謹記的事： 1. 為職員報稅： 有一次中心同工閒聊交稅問題，正巧有組織職員說自己都做了三年，但都沒有收到稅單？因此翻查過後，才知道組織沒有為職員報稅。 雖然交稅是打工仔的責任，但為僱主先要為僱員報稅啊！法例規定，僱主每年都需要填寫僱主報稅表，如果是新員工，而他有可能須繳納薪俸稅，也必須在 3 個月內填交僱主報稅表。 僱主報稅表需要每年填寫的，因為每年職員薪金都不同，薪俸稅的稅額也不同。以2017-2018年度為例，僱員全年入息總額為 $132,000 或以上(單身人士)就需要開始交稅，每年不相同啊！ 2. 建立有效的督導及考績制度： 上回提及，組織應與職員訂立清晰的合約，列明職員薪酬福利及其調整方法，，令雙方都得到保障。究竟組織應用甚麼準則決定合理的加薪或續約呢？一個清晰有效的督導及考積制度將能解決此問題。坊間有千百萬種進行職員表現督導及評核的方法，但都離不開職員能力表現、工作產出及成效這三個範圍，再決定進行督導及考積的時間及方法，基本一個制度便完成。 看似簡單，但需要細心思考當中的細節尤為重要，例如：由誰去定期做職員的督導？對職員的工作要求及程度是甚麼？如何提供職員培訓及支援？如何將職員表現與薪酬調整掛鈎？執委會應該在聘請職員前，已就上述問題清楚討論以訂立制度，那麼職員開始上班時已感覺到組織有良好的人事制度，投入度會大增呢！ 以上重點，說易行難，所以要做好波士角色，都需要慢慢學習，歡迎找我們一同分享經驗，並留意「十大好波士成功之道」。 參考資料： 強制性公積金計劃管理局。(網站: www.mpfa.org.hk/tch/main/index.jsp) 勞工處。(網站: www.labour.gov.hk)

「我地個同事又走啦！」筆者過去在一些「人事流轉」的高峰期，例如在社署資助計劃的年度頭尾，或者是農曆新年前後，都聽到不少自助組織朋友訴說職員要走了。人來人去往往在職場屬正常事，但筆者明白自助組織資源及人力有限，職員的去留對整體運作影響極大。 自助組織的職員流失率非常高，背後有很多不能控制的因素影響。但我們可以控制的，就是做好作為僱主的角色及責任。有進行人事管理研究的機構發現，在認定是好僱主的工作環境下，有27%職員會考慮另謀高就；相反在認定是差僱主的工作環境下，有高達61%職員會考慮離開。 「做好僱主責任，不是理所當然的嗎？」在自助組織的界別中，職員的管理多由執委分工處理，但本身如果沒有人事管理的經驗，又未有建立有效的人事管理政策及系統，往往可能連最基本的僱主責任都會忽略，甚至誤墮法網。 在職員入職初期，有2件作為僱主要謹記的事： 1. 清晰的合約及續約安排： 職員入職，訂立清晰的合約非常重要，因為這是界定僱傭關係的重要文件及依據，雙方同意及簽署，也有法律效力。 清晰的合約不等於要長篇大論，最基本是符合勞工法例所有規定，如列明基本的工作日子及時間，按法例享有的有休息日及有薪年假安排，薪酬及其調整方法，以及終止合約的方法及通知期等。自助組織有時都會聘請兼職員工，都應該有一份正式合約訂明所有福利及工作安排，令雙方都得到保障。 很多自助組織資源不穩定，有時未到最後一刻，可能都未必能承諾職員續約的安排。如遇此情況，應提早與職員一起共識一個續約安排，例如訂明續約的討論在完約前需要起動，及當中會考慮的因素等 (財政狀況、職員表現、服務發展改變等)，並按共識執行。 一般情況下，自助組織適宜在僱員合約完結前兩個月起動續約程序，並在完結合約前與職員簽好續約為佳。而最不理想的，就是過了舊合約的日子後，請職員繼續工作再補回合約，站在職員角度來說是非常不被尊重的。 2. 安排新聘僱員登記參加強積金計劃： 香港法例規定，僱主有責任為新聘請僱員登記參與強積金計劃，限期為入職後起計60日內進行登記。 過去有組織朋友問：「我想當職員過了試用期後，才與他登記MPF。」請留意，是否安排職員參加MPF計劃，與試用期完全無關。有時候三個月試用期完結後才進行登記便會太遲了。 另外，自助組織應建立恆常的習慣，各職員提供供款紀錄。法例規定僱主每月支付供款後，應在七個工作日內向僱員提供一份每月供款紀錄。這份書面紀錄須列載下列資料： 僱員的有關入息款額； 僱主及僱員的強制性供款款額； 僱主及僱員的自願性供款款額（如有）；以及 供款支付予受託人的日期 部分僱主可能會選擇在向僱員提供糧單時一併附上上述所需資料，以節省行政成本。透過這些方法，大家清清楚楚，自然能安心工作。 除了入職初期的配合，組織在聘請職員後亦有一定角色及責任，請密切留意「組織作為僱主常會忘記的事 (下)」，了解在職員入職後，另外2件作為僱主要謹記的事。 參考資料： 強制性公積金計劃管理局。(網站: www.mpfa.org.hk/tch/main/index.jsp) 勞工處。(網站: www.labour.gov.hk)

根據《強制性公積金計劃條例》（第485章）及《強制性公積金計劃（一般）規例》（第485A章）（統稱《強積金條例》），僱主需要按照條例規定的內容履行責任。組織就是僱主！所以，組織是有必然的責任為職員處理強積金事宜。由預備聘請職員、到職員入職、在職期間、以至離職，組織都必須按時為職員處理強積金相關的事宜。否則，強制性公積金計劃管理局（積金局）會向違規的僱主採取執法行動。   1. 聘請職員之前 自助組織作為僱主，需要先揀選心宜的強積金受託人及登記參與強積金計劃。僱主必須為一般僱員和臨時僱員在受僱首60日內，登記參加強積金計劃。 一般僱員指介乎18至64歲的全職或兼職，並連續受僱滿60日 臨時僱員指按日僱用或僱用期少於60日的短期僱員。 注意：即使試用期為三個月或半年，僱主仍須在60日內安排僱員參加強積金計劃。若僱主沒有準時為僱員登記參加強積金計劃，將會被檢控；一經定罪，最高罰款$350,000及監禁3年；如罪行持續，將會額外每日罰款$500。 2. 僱員在職期間 僱主的責任是於每月的供款日或之前，按僱員的有關入息計算強制性供款額，然後準時向受託人作出供款。 供款日是每個月的10號，即是在每月10號或之前，僱主要將上一個糧期應付的強積金供款連同付款結算書，送達所屬受託人。例如6月份糧期的供款日便是7月10日。 有關入息是指僱主支付予僱員的任何工資、薪金、假期津貼、費用、佣金、花紅、獎金、合約酬金、賞錢或津貼，但不包括遣散費或長期服務金。 強制性供款包括「僱主供款」和「僱員供款」兩部分。僱主和僱員雙方須就僱員有關入息作出5%強制性供款，即合共10%。 3. 僱員離職時 僱主需要於下一個月的供款或之前，書面通知受託人有關離職僱員的最後受僱日期。例如：僱員的最後受僱日期是6月15日，僱主申報的最後限期是7月10日或之前。   附件：強制性公積金計劃-僱主清單 參考資料：《僱主手冊》強制性公積金計劃管理局 http://www.mpfa.org.hk/tch/information_centre/publications/booklets_publications/mpf_system/files/ER_Handbook_Chi.pdf  

自助組織在進行職員招聘面試時，究竟可以問什麼問題才能找到合適的職員，可留意本文的提問要點。 要點 問答重點/語句例子 1. 多謝應徵者申請此職位 X先生/ Y小姐，多謝你應徵我哋組織幹事呢個職位 2. 評核員先介紹，再邀請對方自我介紹 我先介紹我地幾位組織委員: Amy、Brian、Sam 邀請你都介紹下自己 3. 了解應徵者對病人組織的認識 (掌握對方是否認識及認同自助互助信念、組織的服務宗旨) 請你分享下你對我地組織的認識？ 過去曾否接觸長期病患者或病人組織？ 你對病人組織的工作有甚麼看法？ 4. 了解應徵者是否合乎職位需達致的工作能力要求 (組織考慮招聘時應清晰訂定職位的工作範疇及所需能力) 工作範疇及所需能力舉例包括：統籌活動、處理行政工作、財務、撰寫計劃書、會員或社區人士查詢(類同客戶服務) 提問參考: 可就核心工作範疇逐項提問 直接提問 我哋組織都舉辦不同活動俾會員，包括茶聚、迎新會、旅行等。而呢個職位都需要幫委員一齊統籌呢類活動，你有相關而自己覺得做得幾好既經驗同我哋分享下？ 可追問：你覺得能夠成功做好統籌角色最關鍵的是甚麼？ 模擬情景提問 呢個職位都需要接聽社區人士或會員查詢，我哋依家喺到模擬情境，當我係社區人士，你係職員，想請你都解答下呢個查詢 模擬情景：社區人士: …

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組織要成功聘請到理想職員，靠的只是運氣？ (圖片來源: pexels.com)   機會總是留給有準備的人。有著名管理學機構的調查顯示，成功聘請到理想職員的第一步，就是建立一套有系統的聘請策略。以下是一份重要清單，未知你的組織在招聘員工時已準備了多少？ 在進行任何招聘前，清楚界定職位內容，「配合組織期望的職位內容很重要」 建立招聘工作團隊，為聘請工作訂立招聘策略 為招聘工作建立系統流程及工作清單，讓團隊知道目標及各步驟的成效 找正確的地方及媒體，發出招聘通告給目標應徵者 利用之前訂立的職位內容作參考，審閱各申請者的申請信及履歷，找出申請者的合適度優次 如申請者人數眾多，可電話聯絡申請者進行初步篩選，特別是了解對方的薪金期望，篩出差距太大的申請者 進行有系統的面試，準備合適問題最為重要 當提出招聘確認前，盡量進行履歷的覆檢，包括證書、工作經驗證明、技術背景，以及前僱主的評語 發出有效及有力的聘書通知，讓雙方感到這是一項重要的承諾，再進行下一步的洽商，有個好開始   第二步，也是清單中的重中之重，就是訂立「配合組織期望的職位內容」。從人事管理的角度，職員的基本素質可分為3個範圍：   而職員的才能可分為以下4項：   所以，當組織需要訂立「配合組織期望的職位內容」時，就要從以上3項範圍加上組織實際工作需要而決定。以下我們嘗試整理組織在不同發展階分類，當中可根據組織的需要及技術支援，作為聘請職員時的職位工作參考：     不同發展階段 組織使命及信念 ↑ 職員信念及態度 核心能力 組織需要 技術支援 ↑ …

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